По моему опыту, хороший сотрудник это практически всегда плохой руководитель. Умение хорошо выполнять свою функцию это навык исполнителя. Умение управлять это стратегический навык, которому нужно отдельно учиться.
Когда лучшего специалиста ставят во главе отдела, показатели почти всегда падают. Ведь если человек сам умеет хорошо продавать, это совершенно не означает, что он может:
- научить других. Часто такие люди просто не умеют декомпозировать свой успех на понятные алгоритмы.
- нанимать людей сильнее или хотя бы равных себе. Из-за неуверенности или ревности руководитель-исполнитель часто подсознательно нанимает более слабых сотрудников, чтобы оставаться «звездой».
- контролировать и критиковать. Как можно указывать на ошибки коллеге, с которым ты только что вместе пил кофе и делился успехами? Управление требует дистанции и объективности, которых нет у «играющего тренера».
- развивать отдел. У него просто не остается времени на стратегию и аналитику. Он слишком занят тем, что сам закрывает сделки.
Обычно это приводит к логичным последствиям:
1. Синдром «героя-одиночки». Руководитель, который сам ключевой продавец, становится самым слабым звеном. Все сложные клиенты, все крупные сделки завязаны на нем. Команда не развивается, потому что всегда есть «супергерой», который спасет любую ситуацию. А что происходит, когда наш «герой» уходит в отпуск? Или, что страшнее, увольняется? Продажи компании моментально падают, потому что процессы не выстроены, а команда не научилась самостоятельно закрывать серьезные контракты.
2. Быстрое выгорание. Совмещать две полноценные работы — исполнять и управлять — невозможно. Это путь к быстрому выгоранию. Руководитель разрывается между стратегическими планами и необходимостью выполнить личный план продаж. В итоге страдает либо управление (отдел пущен на самотек), либо личные продажи (просто не успевает), либо, что чаще всего, и то, и другое. Результат: потеря сотрудника, который мог бы остаться ценным специалистом.
3. Упущенная выгода. Погруженный в операционку руководитель не видит перспектив. У него просто нет времени на анализ рынка, создание системы обучения для новичков, автоматизацию рутинных процессов. Компания теряет возможности для роста, потому что ее коммерческий директор по факту является менеджером по продажам с красивой визиткой.
Причем, эта ситуация встречается не только в продажах.
- если маркетолога поставить руководителем отдела, он не видит общую картину, а уходит в создание контента, настройку рекламы или написание постов. Стратегия бренда, анализ каналов, бюджетирование: всё это отходит на второй план.
- ведущий разработчик становится тимлидом. Талантливый кодер теперь должен проводить совещания, решать конфликты, составлять графики отпусков и разговаривать с заказчиками. Его продуктивность резко падает, проекты зависают.
Так как же быть?
1. Признайте, что это разные профессии. Опытный исполнитель это ценный актив, а не кандидат на повышение. Спросите его самого, хочет ли он управлять людьми и процессами или хочет глубже развиваться как эксперт, больше зарабатывая на этом?
2. Создайте систему мотивации для специалистов. Не заставляйте лучшего вашего сотрудника становиться менеджером только потому, что это единственный способ повысить его доход и статус в компании. Разработайте систему для экспертов, где опытный разработчик или «продажник» может зарабатывать на уровне или даже выше своего непосредственного руководителя.
3.Нанимайте или растите управленцев отдельно. Настоящий руководитель это тот, кто умеет добиваться результатов не личной работой, а работой команды. Его KPI это эффективность работы его отдела, а не личные сделки.
